设计经营是低廉而有效的发展工具

　　具备优秀技术的产品并不一定会受到消费者喜爱。反而为开发更好的产品，过分竞争导致超过消费者预期的过分反应(overshooting)。根据公司内部的技术标准推出产品，会限制创新的产品构想。技术是逐渐发展的产物，很难超越几个阶段急速打破当前状态。

　　设计与技术创新相比，投资少、回收快。尤其消费者所认识的技术已经达到顶峰时，设计会提供发展的最佳机会。为使产品受到消费者喜爱发挥其创意性，同时保障设计的技术，比起投资费用更显效果。比如，苹果公司的设计师全面投入创新设计，工程师按照设计制定有效生产方案的生产体系。

设计经营的进化点

　　从款式扩大到顾客购买经验

　　现在的设计已扩展为为消费者解决问题。设计经营的目的是使消费者在购买、使用、废弃产品的过程中获得丰富体验。

　　美国最大的医疗保健组织Kaiser Permanente的例子，很能说明这个问题。设计咨询公司IDEO从患者角度观察了利用医疗设施的一系列看病程序，发现，挂号等步骤的复杂让患者和家属相当烦躁。陪同者经常不被允许留在病人身边，这使病人更感痛苦、害怕和担忧。通过分析患者的一系列体验后，IDEO提出建议，将就医过程改善为购物空间，为患者带来美好体验。不是从有形的建筑物和设施，而是从整体的顾客体验出发，寻找解决消费者问题的方法。

 　　实现创新的经营实质

　　设计经营应具备整体的经营程序和组织力量。雷富礼上任宝洁公司CEO以来，强调从之前的技术和市场为中心转向设计经营为中心。其就任后将相关设计人员增加了整整4倍，但负责的却是与设计代理公司、公司内部产品管理员、市场部、开发部之间交换各种信息，发挥掌握整体动向的桥梁作用，将设计外包给代理公司。设计人员被派遣至研发部门，从整个流程的最初阶段开始，以设计者的洞察力参与产品开发。为避免出现不理解设计功能而抹煞构想，公司为不了解设计的管理员进行设计方面的教育，从而构建全面改善消费者购买以及利用产品整个流程的最佳体系。

　　通用电气伊梅尔特主张，将创意性和想象力适用于业务中就是创新。根据该主张全面提出发扬想象力的项目，在整个公司促进创意和创新文化。为全面掌握市场及顾客，不限于公司内部管理而是以外部为中心开展企业活动，因此为加强市场、设计作用和支持创意活动，决议进行结构重组。

 　　突破当前技术创新的局限性

　　索尼名誉会长大贺典雄指出，索尼的产品在技术、价格、性能和功能方面，相比竞争公司没有多大优势。索尼产品之所以受到好评，唯一的原因在于设计。分析指出，100位创新企业的共同创新要素也有设计方面的区别。

　　苹果也如此。IPOD致力于设计及为消费者带来便利，并且设计出了消费者购买音乐、享受音乐的消费样式。因此，IPOD不再是单纯的数码高新技术，被评为目前年轻人的最新文化代号。苹果摆脱了固有的重视技术这一理念，将设计作为创新的核心要素而取得了成功，具有很好的教育意义。（作者为经济研究院研究员）

（此文为节选）